但这种创造市场的JiNg神，却在出井伸之出任CEO后，被彻底否决。
从立的立场去看，出井伸之是个合格的职业经理人。他认为索尼的发展太过单一，抗风险能力不强，于是决定让索尼多元化；他认为自己应该考虑到投资者的利益，所以将原本糅合一T的索尼各部门，拆分为25家子公司，借助良好的GU市前景使华尔街欢欣雀跃；他认为索尼应该在产品之外，更充分的发挥品牌效应，拥有更强的盈利能力，于是推动涉足金融领域……
这一系列举动，使得索尼内部山头林立，原本合作的各个研发部门开始各自为政，权力倾轧之下互相拖后腿。所谓的多元化发展只开了头，没有收好尾巴，结果产品线长的吓人，不但开发生产专业影音设备、医疗器材，还在录像机、电视机、相机、手机电脑等家用领域疯了一样蔓延。
安俊赫前段时间刚刚托人调查过，目前索尼推向市场的产品，多达2000多种！
这是多么恐怖的概念，2000多种产品，它要树立多少对它敌视的竞争对手？为了提升竞争力，每年多支付多少研发费用？为了争夺市场，营销宣传的投入又是多么庞大的天文数字？
到现在还没崩溃，已经是索尼生命力惊人了。
他曾经听平井一夫说，斯金格专门向郭士纳请教过，如何带领索尼扭亏为盈，但从最近的动作看，斯金格的请教实在有限。
不可否认，“瘦身”是拯救索尼的有效手段，但实际上，“瘦身”只是有效手段之一，它不应该进行。斯金格从郭士纳那里取经，只取到了该让索尼技术部门结束各自为政的局面，而没有得到对方管理艺术的核心价值——凝聚！
当年在IBM，郭士纳的排除异己，是为了将更多的人团结在自己身边，扭合内部所有力量为他所用，所以他当年坚持抵御住了IBM改革派激进的肢解计划，保护着保守派的工程师集团渡过难关，为IBM的技术转型打下坚实的基础，与服务为本相互结合，最终抗衡住了后来的科技泡沫。
斯金格则不然，他的作风更粗暴，从上任开始，他就在不断激化改革派和保守派的矛盾，从权力斗争的角度分析，这样确实有助于他拉拢、分化，扩大自己的领导权。可是，管理公司不是土匪立山头，他的团结改革派的同时，也在不断将保守派推向无法调和的对立面。
所以梦境的未来，当斯金格完全掌握领导权，并开始“瘦身手术”之后，大量技术人才豪无留恋地脱离索尼，使索尼技术优势一落千丈，丢掉了最后一个原本可以依仗的崛起资本。
客厅的灯火幽幽，权宝根那边默不作声，大抵在猜测自己为什么向他问出那些话罢！
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